【計画（目標）どおりに事が運ばないとき】その２

【計画（目標）どおりに事が運ばないとき】その２



１　その場でできることはその場で処理

２　よいことはすぐに実施

３　何事も中途半端にしておかない

４　広く深いネットワークを持つ

５　アクション・リストの作成

６　ものの考え方、意識の革命

�@　百聞は一見にしかず、百見は一考にしかず、百考は一行にしかず

�A　うまく実行することのほうが、新しいアイディアを生み出すより往々にしてより生産的

７　スケジュール管理によるタイムリミット

８　３人称から１人称へ

９　先手の人生を歩む

10　できない理由ではなく、できる理由を捜し出す


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＜ポイント＞

１）たとえば、次回の日程等を打ち合わせるなら、「そのうち」でなく、その場でアポを取る。

３）進む、中止、検討、待ち　−−−　のいずれなのかを明確にする。

４）充実したネットワークを持つことによって、抽象名詞でなく、固有名詞で具体的に話を進めることができる。

５）メモ程度でよい、その日の行動計画を作成する。

８）「人が何々と言っていたから」から、「自分はこう考える」、さらに「自分はこうする」へ。

【計画（目標）どおりに事が運ばないとき】

【計画（目標）どおりに事が運ばないとき】

１　早急に原因、対策、計画を考え、行動を起こす

２　水平思考を試みる

３　目標変更をする


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＜解説＞

計画どおりに事が運ばないことが分かったときは、既に遅いという場合が多い。

「スケジュール管理の基本」の項を実戦することがまず大切である。

にもかかわらず、計画どおりに事が運ばないときは、意を決して本項を真剣に吟味、実行するとよい。


＜ポイント＞

２）今までとまったく違ったアプローチを試みる。

立場の違い、希望の違いを読む

●５．立場の違い、希望の違いを読む

１　反対の立場の人の意見も聞く

２　発言者の立場と希望を知った上で分析する

３　冷静に自分の立場の点検をし、ものの見方、考え方の偏りを修正する

�@ 私欲でものごとを見誤らない

�A 過剰防衛的な見方に注意する

�B ときには、会社の立場を離れた第三者的な見方を試みる

４　複数の立場が錯綜している問題を理解するときは、各立場の本音・希望をつかんでおくこと；特に相対立する希望をもつ者の動きには注目する

５　人の希望を知るには言葉を信用せず、行動を見よ

６　ある意見により誰が利益するかを見よ


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＜ポイント＞


１）同質のグループ（特に同じ希望を持っている者の集まり）の意見だけでものごとを判断するのは、非常に危険。

２）人の意見をうのみにしない。

「敵に相談せよ。そして、その格言の反対をやれ」（『ユダヤの笑話と格言』現代教養文庫、ザルチア・ラントマン編より）。

３）金に困っている人はニセ札も本物に見える。そういうときは、自分の私欲を考えてみて、もう一度よく見直すことが大切。

�@私欲は誰にもあるもので、これをなくそうというのではなく、その分差し引いて考えたらよいのである。

�A前項と同様、自分の心理をとらえて、もう一度よく見直すことが、大切。例；蛇にかまれるとナワも蛇に見える。

５）「言うことと、することは、一般的には違うものである」という認識。言葉に惑わされてはいけない。

「報告の受け方」の極意

１　部・課の戦略上いかなる意味があるのか聞く

２　問題はどこかに集中して聞く

３　ポイントに至る主張点が矛盾なく説明されているか？

４　ポイントに至る主張点が確実な裏付けを持っているか？

５　競合するものとの比較で考える

６　報告が抽象的なときは、具体的説明を求める

７　報告者の立場と希望を差し引いて聞く

８　報告のメリットはどこにあるのか探りながら聞く

９　「次はどうしたらよいのか」を考えながら聞く


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＜解　説＞

管理者、あるいはプロジェクトの中心者がすべての仕事にあたることはできないから、部下に命じて仕事を分担させ、その報告を受けることになる。そのさい、ただ聞き流すだけでなく、適切な質問をして状況の確認をすることで、あたかも自分が直接行なったのと同じ効果を得ることができるし、戦略の徹底をはかることもできる。


＜ポイント＞

１）戦略の確認もせず、いきなり、細部の戦術にわたる質問をするのは控える。

２）懸案事項であればよいが、そうでなければ、素早く報告の中心的問題を把握して聞く

５）ただ単に報告に感心するのではなく、他社との比較で、どのレベルに達しているか―――にポイントを置いて聞く。

７）報告者の希望を満たすことに協力することは大いにけっこうだが、報告者が自分の希望から、都合のよい見方、捉え方をしていると危険なので、その点を注意する。

８）報告の結果をどのように活用したら、どういうメリットが得られるか―――よく確認する。

９）的確な指示を報告者に出したり、関係者に連絡したりする。

有能なマネジャーとは？（その１）

デーモン部長「世界中のマネジャーに聞きたいね。あなたはどんなタイプのマネジャーですか？　てね。」

ホーライ「きっと、大きく分けて、業績を最優先するタイプか、部下を最優先するタイプか、じゃないかな。」

デーモン部長「業績を最優先すると、部下がきついし、部下を最優先したら業績が悪いとかね。」

ホーライ「でも、有能なマネジャーは、自分自身を管理し、また、一緒に働く人たちも管理し、それによって、組織も、そこで働く人たちも、そのマネジャーがいるという存在そのものが利益になっている、なんていうスーパーマネジャーもいる。」

デーモン部長「幸いなことにね。そういう人は、実に部下のことを考えていて、定期的に面談もしている。おいしいコーヒーとともに。」

ホーライ「僕のかつての上司は、僕と週に１回、簡単な、短時間の面談をしていた。もちろん、おいしいコーヒーとともに。」

デーモン部長「部下が先週、どんな成果をあげたのか、プロジェクトの進捗状態はどうなのか、とかだね。」

ホーライ「その上司のポイントは、彼が僕の目標決定に▲、おっと、参画してこないで、僕に自発的に目標を決めさせてくれたよ。」

デーモン部長「部下の力を借りることなしに、一体、どうして、業績をあげられる？それが無理だということを、どれだけのマネジャーが自覚しているか、だ。」

ホーライ「有能なマネジャーは業績にも、人材にも心を配るね。」

デーモン部長「つまり、『気分の良い部下は、よい成果を生む』だ。『よい香りが、よいコーヒーを生む』ように。」



●●●　今日のビジネスポイント・仕事のコツ・秘訣・ノウハウ　●●●

●有能なマネジャー（上司）は、自分もメンバー（部下）も組織も幸せにする。

●短時間でもいいからメンバー（部下）と面談をする。

●気分の良い部下は、よい成果を生む