2014年04月15日

書類チェックのしかた、知っている?

1 部・課の戦略にポイントを置いて読む

2 問題点はどこかに集中して読む

3 主張点を裏付ける証拠あるいは理屈がどこにあるのか注意して読む

4 書類の内容と競合するもの、比較対照となるものを頭に置いて読む

5 抽象的な内容に対しては具体的なイメージを描きながら読む

6 書き手の立場と希望を理解して読む

7 自分で実践するにはどうしたらよいのか、という観点から読む

8 メリットはどこにあるのか探りながら読む

9 今後のスケジュールに関して最終的に確認しながら読む

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<解 説>


体裁よくまとめられた書類は、もうそれで完成された欠点のない文書のように思い込みやすい。しかし、上記の1〜9の視点から点検すれば、さまざまな問題点が浮かんでくる。


<ポイント>

1)部なり課の戦略とは、メンバーの合意により成る目的、基本方針といったもので、状況が変化しても容易に変えない、決心覚悟を伴ったものである。

4) 絶対的なスケールでよい悪いというのではなく、世の中でどこまで通用するものか考える。例;新しい物質の開発に関する書類であれば、それがどれだけすばらしいかということだけでなく、従来品とどう違うのかに焦点を当てて読む。

6)内容を鵜呑みにし、無条件に信用してはならない。

9)いつ、誰が、何を、どのようにするのか。


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2014年04月14日

「報告の受け方」の極意

1 部・課の戦略上いかなる意味があるのか聞く

2 問題はどこかに集中して聞く

3 ポイントに至る主張点が矛盾なく説明されているか?

4 ポイントに至る主張点が確実な裏付けを持っているか?

5 競合するものとの比較で考える

6 報告が抽象的なときは、具体的説明を求める

7 報告者の立場と希望を差し引いて聞く

8 報告のメリットはどこにあるのか探りながら聞く

9 「次はどうしたらよいのか」を考えながら聞く


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<解 説>

管理者、あるいはプロジェクトの中心者がすべての仕事にあたることはできないから、部下に命じて仕事を分担させ、その報告を受けることになる。そのさい、ただ聞き流すだけでなく、適切な質問をして状況の確認をすることで、あたかも自分が直接行なったのと同じ効果を得ることができるし、戦略の徹底をはかることもできる。


<ポイント>

1)戦略の確認もせず、いきなり、細部の戦術にわたる質問をするのは控える。

2)懸案事項であればよいが、そうでなければ、素早く報告の中心的問題を把握して聞く

5)ただ単に報告に感心するのではなく、他社との比較で、どのレベルに達しているか―――にポイントを置いて聞く。

7)報告者の希望を満たすことに協力することは大いにけっこうだが、報告者が自分の希望から、都合のよい見方、捉え方をしていると危険なので、その点を注意する。

8)報告の結果をどのように活用したら、どういうメリットが得られるか―――よく確認する。

9)的確な指示を報告者に出したり、関係者に連絡したりする。

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2014年04月13日

「確認のしかた」の達人

1 話し合いであいまいな所を残さない

2 話のズレを直す

@ 社・部・課の戦略的面についての確認をする

A 前提条件の確認をする

B 問題意識・危機意識のズレを確認する

3 抽象的な話は、具体的に確認する

4 内容が複雑な場合は実物を見せてもらう、あるいは体験させてもらう

5 評価領域の事柄も具体的に確認する

6 定期的なものは定量的に確認する

7 相手の狙いを確認する

8 今後のスケジュールを確認する


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<解 説>

日本人の会話は、主語を省略することが多かったり、結論に含みを持たせたり、「あれ」「それ」という指示代名詞を多用したり・・・と、あいまいさを多分に残しやすい。「危ないな」と感じたら、話がこじれる前にチェックしておくといい。それを面倒がって省いていると、気がついたときには修復困難なほどのギャップが広がってしまう。


<ポイント>

1)少しでもあいまいな箇所があれば、即座に質問する。さもないとあとで確認しづらいことが多い。

2)Aお互いに当然のこととして確認していないところにズレがあることが多い。

  B相手は問題と思っていないかもしれない。特に危機意識については、相手はそれほど逼迫感を持っていないかもしれない。

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2014年04月12日

確認とチェックの要点

●1.上司からの指示・命令を聞く

●2.確認のしかた

●3.報告の受け方

●4.書類チェックのしかた



●上司からの指示・命令を聞く

1 部・課の戦略にポイントを置いて聞く

2 問題はどこかに集中して聞く

3 抽象的指示・命令には、具体的説明を求める

4 上司の狙いはどこにあるのか把握

5 あいまいな箇所はその場で確認する

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<解 説>

同じ指示・命令を受けても、

@ そのとおりに行動できない部下

A 言葉どおりの範囲に受けとめて行動するが、それ以上のことはやらない部下

B 上司の意図までつかみ、任された範囲で適宜応用してベストと思われる解決をする部下

・・・と、部下のタイプはさまざま。Bまでやって、はじめて上司は認めてくれるものだ。


<ポイント>

1)戦略が分かっていなければ、とんでもない誤解をすることもあるだろうし、上司としても指示・命令が正しく伝わったのか非常に心配になってくる。

2)戦略上の問題点を的確につかむことも、上司の指示を正しく把握する上で重要である。

4)上司の立場と希望から来る狙いを明確に捉えておくこと。狙いがわ   からずに、指示・命令がわかったと思ってはいけない。ただし、ここでは、部・課の戦略が先行することは、言うまでもない

5)とくに具体的に、どこまで行動を起こすかについては、確認しておく。

ただし、この場合の基本は、部・課の戦略を達成するために、ベストと思われる範囲であることを認識しておくこと。指示・命令を受けたあと緊急的状況変化も起こり得る。


タグ:部下の達人
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2014年04月04日

対内的な管理者の仕事

1.戦略の統一

2.戦術の基本を学習させ、徹底させる

3.部下とのコンセンサスによる目標の設定

4.戦略達成のためのポイントを部下に把握させる

5.部下の教育

6.部下が仕事をしやすいように環境、条件を整える



*解説

よい担当者がよい管理者になれるとは限らない。それは、業務の内容がまったく違うからである。

ここに述べられている項目の一部にでも、気を配っていないとしたら、今日からすぐに気を取り直して、

本当の管理者の仕事にまい進していくこと。


*ポイント

1.基本方針を明示せず、戦術上のこまかいことばかり云々している管理者が多い。

2.戦術面が中途半端だと戦略達成は不可能になる。

4.部下に会うたびに、ポイントを確認、指摘しているか。

6.部下が仕事をしやすいかどうかより、ノルマの押しつけばかりしてはいないだろうか。



posted by ホーライ at 05:53| Comment(0) | TrackBack(0) | タイムマネジメント | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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